Por Carla Reyes, country manager de UBITS Chile
Capacitarse y actualizarse es primordial no solo para nuestro crecimiento profesional, sino incluso para incrementar nuestra estabilidad laboral. Desde el punto de vista de las empresas, contar con colaboradores preparados y en permanente actualización constituye una ventaja competitiva.
A ese respecto, tenemos una buena noticia. De acuerdo con nuestro estudio PULSO, realizado a finales del 2023 entre empresas basadas en América Latina, 87% de las organizaciones mantuvieron o incluso aumentaron su presupuesto de entrenamiento. Sin embargo, solo una de cada cinco (19%) proporcionó capacitación a 100% de sus empleados. De hecho, una de cada cuatro compañías ofrece entrenamiento a menos de la mitad de sus colaboradores.
Esto contrasta con la opinión de casi la mitad de los empleados de la región (47%) quienes valoran recibir capacitación y adquirir nuevas habilidades, según el estudio Trabajo Reimaginado 2023 de EY.
Si un aprendizaje continuo y la mejora y obtención de nuevas competencias es beneficioso para todos, ¿por qué es tan difícil convencer a la C-Suite de invertir en ello? Muy probablemente debido al uso de métricas anacrónicas. Históricamente, los programas de capacitación se miden por el número de personas que tomaron el curso y las evaluaciones realizadas al final del curso.
Es decir, no hay una medición realmente cualitativa sobre el impacto de los planes de entrenamiento. Por tanto, es imposible saber el retorno en la inversión. Esto provoca que la capacitación se vea como un gasto y no cómo una inversión. Al seguir siendo algo “etéreo”, se le da menos importancia y los presupuestos son unos de los primeros en ser recortados.
Conforme las diferentes áreas de las organizaciones son medidas cada vez más con datos duros, tener la anécdota de cuántos empleados asistieron a una sesión de entrenamiento resulta cada vez menos útil.
Al final de cuentas, lo primordial es que la empresa logre sus objetivos. Lo ideal es que la capacitación esté directamente vinculada a las competencias que los empleados deben tener para llegar a dichas metas.
Pero, ¿cómo lograrlo? Lo fundamental es contar con la participación realmente activa de los líderes.
La brecha entre el feedback de los líderes y el diseño del plan de entrenamiento y desarrollo se debe a que, si bien los líderes son la principal fuente de información para el diseño del plan, su retroalimentación no se mide. Esto significa que las empresas están confiando en el juicio de los líderes para identificar las necesidades de sus equipos, pero no están verificando si dicho juicio es correcto.
Esta dualidad puede tener varias consecuencias negativas: en primer lugar, puede ser que los planes de entrenamiento y desarrollo no estén alineados con las necesidades reales de los equipos; y en segundo lugar, puede llevar a que se desperdicien recursos en capacitaciones que no son relevantes para los colaboradores.
Un plan de capacitación que responda a la estrategia de negocio debe incluir tres pasos básicos:
- La revisión de la estrategia de negocio.
- La realización de encuestas a colaboradores (360, clima/cultura, detección de necesidades, detección de aspiraciones particulares de los colaboradores) y el análisis de los resultados que arrojen.
- La realización de diagnóstico de competencias necesarias para la compañía.
El punto dos es muy necesario y a veces no es tomado en cuenta. El estudio de PULSO arrojó que 23% de la gente se capacita cuando se lo asignan y entiende por qué debe tomarlo, mientras que 19% se capacita cuando el tema les interesa y otro tanto igual cuando son conscientes de que lo necesitan para su desempeño. Es decir, el buy-in de los colaboradores es fundamental.
Así como cuándo estábamos chicos, no entendíamos y no nos entraban en la cabeza las fórmulas de física y química por qué no sabíamos cómo se aplicarían en nuestra vida futura, así los empleados pueden pasar una capacitación “de noche” si no comprenden su aplicación y cuál va a ser el beneficio para ellos directamente.
En resumen, una capacitación efectiva requiere la participación activa de todas las partes interesadas, desde los líderes de cada área o departamento hasta los empleados. Para ser exitosa, no puede ser únicamente una de los equipos de recursos humanos.
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